9 月 1 日，蔚来发布 2026 年第二季度财报，Non-GAAP 经营利润为 2.07 亿元。
在车市利润低至历史冰点、不少新势力由盈转亏的背景下，市场终于有了兴奋点：这届盈利的选手，居然又是那个曾因"亏损"登上热搜的蔚来。
针对盈利是 Non-GAAP 口径，还是 GAAP 会计准则口径的问题，蔚来创始人、CEO 李斌首次对包括 21 世纪经济报道在内的媒体公开回应："把成本涨价的部分都收回来，就不用带着定语去说蔚来盈利了。"
他表示，GAAP 口径会受到股票、期权等项目的扰动，经营利润才更能反映企业真实经营状况。
"好比我们投资长鑫赚钱了，GAAP 就好了。但靠投资赚钱，不是那么回事儿。"李斌直言。现场响起一阵笑声。李斌又强调了两次，"靠投资赚钱，这个事没有意义。"
自 2025 年以来，21 世纪经济报道记者参加过多场蔚来财报发布后的闭门媒体沟通会，这次是氛围最轻松的一次。李斌在公开场合曾多次提到，做企业最难的是："坚持该坚持的，改变该改变的。"
一年前，蔚来陷入低谷，2025 年上半年仅交付约 11.4 万辆，落后于同期的理想，亏损超 117 亿元。当时蔚来的目标是 2025 年 Q4 盈利。李斌在那场闭门会上反思了蔚来存在的费用控制问题，并首次详解了 CBU 机制（基本经营单元），将每个业务单元都变成了独立的"小公司"。
一年来，"全员算账"成了蔚来所做出的最大改变。
有蔚来员工告诉 21 世纪经济报道记者，在 CBU 经营机制下，蔚来三个品牌之间既要资源共享，也要"亲兄弟明算账"。在宣传端，不同的宣发内容，都要找到明确负责的团队，并严格考核投入产出比。"如果没有新内容，发布会中的宣传短片则需要复用。"
在这次闭门会开始前，李斌刚刚结束上一场 CBU 会议。"我现在做经营特别开心，视做经营为乐趣。"李斌说，"因为它是一个求真的过程。"
在他的解释里，ROI 的 I（投入端）算清已经不容易，更别说 R 端（回报），更难的是把全口径成本和全口径回报一起摊开。但把账算清的快感，像完成一篇作品——过程本身"很有意思，很过瘾"。在这次与媒体约两小时的沟通里，他提了 57 次"经营"，36 次"毛利"，33 次"盈利"，22 次" CBU "，13 次" ROI "。
逆势盈利背后，李斌还拆解了蔚来的"实现路径"——除上述 CBU 机制的落地外，还离不开蔚来成立 11 年来坚持的两大方向：
第一，坚持纯电战略。2026 年 5 月，中国新能源乘用车的新能源渗透率达到 62.9%，创下历史新高，其中纯电车型贡献了超七成增量，成为这场渗透的绝对主力。"坚持纯电这一单一动力形式减少了多套研发、供应链、展车、售后和零部件体系的重复投入，900 伏平台、换电和底层软件又可以跨车型、跨平台、跨品牌复用。"李斌说。
第二，持续深耕品牌，品牌资产变成了"成交质量"。李斌认为，品牌是个很综合的东西，有技术、有产品、有服务。蔚来旗下三个品牌在各自市场，取得了还不错的市场份额。"中国汽车市场正在从品牌混沌期迈入品牌澄清期，用户购车决策已经从过去比参数慢慢调整为先看品牌。品牌在蔚来用户购车决策中的占比已经超过 30%。"
过去，蔚来深处低谷的日子，正是靠一次次外部融资，才得以绝境逢生。如今的蔚来，正实现从"向外求"到"向内求"的转变，通过保持定力、严控成本费用，重新走向盈利。
不追榜单，把增利放在增量之前
闭门会开场，李斌先向媒体抛出灵魂拷问：现阶段应该怎么看蔚来？是不是又到了一个分歧点？
他认为，销量排名每天都有人做，但很少有人同时比较销售额、毛利总额和经营利润。而对蔚来公司内部而言，增长的顺序已经从"增量、增收、增利"倒过来，变成"增利、增收、增量"。
上半年的数字支持了这套逻辑：蔚来交付 19.11 万辆，同比增长 67.4%；营收 576.70 亿元，增长 85.8%；毛利 107.66 亿元，增长 282.2%。
从量到收入再到毛利，增速逐层抬高。显然，蔚来的收入和毛利跑得比销量更快。
李斌把原因归结为产品结构、价格稳定、营销效率、纯电路线和体系能力。
最直接的选择是不再以价换量。李斌称，蔚来、乐道和萤火虫今年总体保持价格稳定，部分优惠还被收回；蔚来品牌二季度平均成交价约 40.6 万元，7 月升至 43.46 万元，乐道前八个月约 24.8 万元。
在他看来，稳价不意味着销量不重要，而是把销量变成一道计算题。小幅降价如果只换来几个百分点的增量，可能既增加不了毛利总额，又扰动了新车和二手车的价格预期；大幅降价则会直接打穿成本。
李斌给出的决策目标，是毛利总额和 EBIT（息税前利润）最大化。
这套排序也改变了销售端的语言。蔚来总裁秦力洪说，蔚来内部不再把销售描述成一场等待"大招"的战役，而是把它拆成有限的一线人数乘以有限的工作小时：减少无效汇报，让每个最小工作单元多产出一点。公司称已经一年多不设月度交付数字目标，内部更看重新增订单与经营结果。
代价是，蔚来必须接受月度榜单可能不好看。三季度交付指引为 10.8 万至 11.1 万辆，与二季度 10.77 万辆相比，增幅有限。
规模，不再是"万能解药"
汽车行业过去最稳定的常识之一，是量越大，成本越低。工厂、模具和研发的固定费用被更多车辆分摊，采购也能凭规模换取折扣。李斌说，今年有些零部件却出现了反方向的量价关系：买得少还能打折，追加采购反而要接受更高价格。
李斌估算，二季度蔚来单车成本较 2025 年末上升约 1.4 万元，下半年累计增幅可能扩大至 1.6 万— 1.7 万元，其中内存约占 1 万元，电池约占 3000 — 4000 元，其余来自铜、铝等材料。
他把这种局部反常称为"规模不经济"。
它并不意味着汽车制造失去规模效应：厂房、设备、模具等固定成本依然可以分摊；变化在于，某些紧缺零部件的边际采购成本可能随着需求增加而上升。于是，单纯扩大销量不再自动等于单车成本下降。
蔚来的应对看起来克制：价格不乱动，供应链继续提效，内部运营继续降本。李斌判断，公司已在上半年消化了大部分涨价，只要不降价，下半年仍有机会把整车毛利率维持在接近二季度的水平。
真正棘手的是需求。如果稳价减少了订单，工厂和渠道的固定成本又会失去摊薄基础；如果为了量而降价，新增销量可能弥补不了单车毛利的损失。所谓最优规模，就不能只用产量回答，而要把采购边际成本、单车贡献、渠道效率、库存与品牌价格放进同一张表。
纯电路线也被李斌重新解释为经营选择。"单一动力形式减少了多套研发、供应链、展车、售后和零部件体系的重复投入，900 伏平台、换电和底层软件又可以跨车型、跨平台、跨品牌复用。"
CBU 要识别的，是伪创新
李斌所说的"求真"，在组织里的载体是" CBU "。公司把经营对象拆到单车、单门店、单场市场活动、单个研发项目，甚至单个零件。每个单元不只看花了多少钱，还要解释为用户创造了什么价值，能带来什么回报，以及为什么应该排在其他项目之前。
这套机制最容易遭遇的质疑是短期主义：当每个项目都要算 ROI，五年后才可能兑现的基础技术会不会被眼前利润挤掉？
李斌的答案是，公司仍保留 ROI 难以短期衡量的基础研发和基础服务；CBU 主要针对的是"想一出是一出"的项目，以及立项后即使条件变化也一路烧钱的惯性。
他把技术路线、产品规划和产品定义分别放在十年、五年和两年的时间尺度上。单款车从研发到生命周期，至少看五年。算账并不要求明天赚钱，而是要求长期项目也说清楚方向、次序和资源边界。
二季度蔚来研发费用为 21.45 亿元，同比下降 28.7%；销售、一般及行政费用为 44.25 亿元，同比增长 11.6%。公司在财报中把研发下降归因于组织优化和不同开发阶段，把销售及管理费用增长归因于新品营销与人员成本。
李斌称，蔚来减少的是低 ROI 的应用开发，电池、操作系统、智能驾驶和能源等基础能力仍获投入；平台化和单一纯电路线，则让底层技术跨品牌复用。他用一句更直白的话概括："现在 20 亿元可以干别人 30 亿元的活。"
CBU 还被接入" AI 原生组织"。李斌把经营单元类比成 AI 里的最小知识单元：先把对象、成本和回报定义清楚，再让 AI 从成千上万个零件和流程中寻找异常与提效空间。组织也从自上而下拆指标，转向总部为一线提供工具和支持。
先把车卖好，再谈具身智能
与小鹏、理想、小米对具身智能的公开推进相比，蔚来的选择显得保守。李斌认可机器人会成为大生意，也已投资产业链公司，但他不认为汽车公司必须争做第一个下场者："先把车卖好，把公司变成一个能够有比较好盈利的公司。"
这不是能力边界突然缩小。蔚来的十二项全栈能力可以延展到储能、芯片、软件和机器人。李斌称，神玑芯片已有外部合作；他还认为，带有计算、感知和运动能力的智能电动车，本身就是一种高价值的物理 AI 产品。不同之处在于，他不愿意仅为了资本市场的标签，把人形机器人升级为当前业务主线。
李斌说，如果蔚来在全国都能做到上海上半年的市场份额，公司在中国的销量还有数倍空间。在汽车主业份额仍低的阶段，团队和资本都有限，去同时追逐第二、第三曲线，在他看来是"好高骛远"。
他给蔚来业务排出的次序是：汽车仍是第一曲线；服务与社区是基于保有量增长的第二曲线；能源与物理 AI 可能是更远的第三曲线。李斌称，上半年服务与社区相关收入约 58 亿元并已盈利。
在换电业务方面，蔚来仍计划保持建站速度，却不把推动外部联盟列为最高优先级。李斌称，公司先服务好自己的用户，合作伙伴愿意接入就欢迎；如果年销量达到 50 万辆，大致对应每年 1000 座换电站的建设需求。建站节奏因此要从"提前布局"逐渐变成与保有量同步的经营动作。
乐道则承担主业扩张的另一部分。李斌把它定位在传统丰田、大众的高端路线，而不是一味向 15 万元以下下探；衡量品牌成功的指标，是各款产品能否在自己的细分市场取得领先份额。乐道与蔚来共享基础平台，但保留独立研发和销售管理。
蔚来如今的经营状态，比 2021 年更接近一家成熟车企：不再只用新品和交付解释增长，而是讨论成交价格、毛利总额、费用结构与资本回报。二季度末，公司现金及现金等价物、受限现金、短期投资和长期定期存款合计 567 亿元，为下一阶段提供了缓冲。
李斌仍希望第三增长周期保持每年 40% — 50% 的增速，同时承认 2026 年四季度和 2027 年一季度压力更大。增长与利润并非天然一致：前者要求更多订单和渠道覆盖，后者要求拒绝低质量的增量。如何让两者同时成立，考验的正是他所说的经营能力。
做经营当然可以快乐。但对一家汽车公司而言，求真的终点不是把账算得漂亮，而是账本上的假设最终能被市场、用户和现金流认可。
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